前言：二十年不短，二十年對于一個具有2300多年歷史城市的發展只是記憶中的一個片段，而對于“城發”卻是從出生到成長的一段重要歷程。在這個過程中，成長的酸甜苦辣深深的烙在了“城發”人的腦海。
二十年不長，二十年中呼和浩特市委、市政府大手筆建設城市、發展城市中，使“城發”迅速成長，成為以供熱為主其他產業協同發展的集團化企業，也見證了呼和浩特市的供熱基礎設施發生了巨大的變化。
二十年后的今天，對于“城發”來說，是一個值得駐足回首的時刻。
回望20年，城發經歷了三級跳。2000—2010年,平臺發展的擴張時期；2011——2014年,產業結構的大調整；2015----2020年，轉型發展期
城發的一級跳
從90年代起，一些城市政府提出了“經營城市”的理念，“城市運營商——城投公司”便運用而生了。“城市運營商”的崛起，使當時的中國進入了城市經營時代，“經營城市”已成為推進城市化進程的有效手段。
呼和浩特市市委、市政府的領導也一直在思考這樣的問題：“呼和浩特市到底走什么樣的城市發展道路，我們的城市建設為什么不能有像其它城市這樣全新的機制”。為此，市委、市政府領導以及市建設部門相關負責人先后奔赴上海、南京等地，進行考察、學習。他們認識到，搞建設，首先要換腦，讓“經營城市”的理念，植根于建設者的思想上，不僅觀念要跟上，還要超前。
經過兩年的醞釀，市委、市政府于2000年成立了呼和浩特市城發投資經營有限責任公司。 呼和浩特吹響了“經營城市”的號角，在呼和浩特市委、市政府的領導下，十幾年來，城發開始了一系列卓有成效的實踐，為城市發展帶來了一場深刻的革命。
提起“經營城市”，時任城發副董事長邸明德記憶猶新，“1999年，市政府提出“經營城市”理念后，擬成立城投公司，并將重任交給了市建設局，由市建設局牽頭組建，當時籌備處就臨時設在建設局。”
從此建設局抽調一部分人開始踏上了籌備成立城發之路。他們腦海里裝著城發的雛形,拎著公文包，就開啟了在自治區、市兩級政府、相關部門講故事的經歷。2000年10月，剛剛上任的副市長王剛就帶隊南下上海、南京取經。
當時有人開玩笑說，“幾個人、一個公文包、一個組建呼市市政基礎設施經營公司的實施方案，開啟了組建城發之路。”
2000年12月8日，呼市城發市政基礎設施投資經營有公司正式成立。公司為國有獨資公司，隸屬于市政府，2002年1月30日，變更為呼市城發投資經營有限責任公司（簡稱城發）。來自四面八方的人，開始走馬上任，大刀闊斧地進行一系列卓有成效的改革創新實踐。
城發班子成員說：“城發這個領導班子都來自不同的崗位，市委、市政府給了我們這樣的舞臺，讓我們盡情施展，第一次真正和‘經營城市’的理念進行碰撞。因此 經營城市首先要經營人的觀念，觀念要超前”。
“建設一座城市，就是經營一個品牌。這個品牌有個價值量化標準，就是綜合競爭力，其中包括外在的魅力”。從起步， 城發決策層的觀念就站在了制高點上，
觀念決定出路，城發開始了小步快跑的一級跳。
2001年從集中供熱二期工程起步，開始了大刀闊斧的城市建設。城發成立時間短，經營城市又是一種全新的運作模式，他們不僅要借鑒其它城市的經驗，同時要考慮首府的情況，城發是摸著石頭過河，為此，城發上至領導班子下至所有員工，開啟了快節奏的工作效率，每天工作幾乎十幾個小時，沒有星期天，沒有節假日。
城發的第一個十年正是在“十五”、“十一五”時期，十年城發實施了道路、供熱、天然氣、垃圾場、弱電管網等基礎設施建設，完成投資60億多元。第一個十年間，籌措城建資金73.7億元；為拓展城市空間修路建橋60條，道路長度105公里；引入日供氣1.3億立方米的長呼天然氣項目；建成供熱能力3000萬平方米的集中供熱項目；建成日處理垃圾1500噸的兩個無害化垃圾處理廠；敷設城市弱電管網355公里；建設城發大廈；參與徐家沙梁城中村改造、北垣吧街、工人文化宮等的建設。
十年，城發創建了一個城市建設運營平臺；承擔了以融資、基礎設施建設運營為己任的兩項職能；肩挑了體現社會和諧、溫暖民生生活、助力城市發展的三種責任。
城發在“經營城市”的實踐中，也逐步探索出了一個獨特的“城發模式”：經營無形資產、集中打捆建設弱電管網、道路建設與土地捆綁運作、道路建設與區域改造結合、供熱設施市場化運作、推行供熱售后服務。
第一個十年城發已經成為呼市綜合經濟實力、融資能力較強的大型企業，資產總額達到59億元，下屬兩個全資子公司、兩個控股公司、12個參股公司，員工達到1299人。
城發的二級跳
城發的第一個十年是快速擴張的階段。城發決策層認為，“城發過去的十年，顯示發展過快、膨脹過大，雖然沒有‘做爛’，但沒有做強。”
“十二五”呼和浩特提出了以科學發展為主題，以加快轉變發展方式為主線，以富民強市為著眼點，深入實施“一核雙圈一體化”戰略，加強生態基礎設施建設，著力打造一流首府城市。
呼和浩特開啟了一個新的大發展、大建設、大變化的歷史階段，為此，城發也開始了快跑到跨越的二級跳。
“十二五”期間，除了進行實施道路、供熱、垃圾場、天然氣、弱電管網等基礎設施建設外，城發從2011年開始涉足土地整理，公租房、房地產、物流、智能交通系統、長途汽車站、運動中心等項目建設，老舊工業區改造等新的建設領域。自此，城發開啟了產業結構的新調整。
2011年，城發提出了“一個中心、八個基本點，即一個服務中心，融資、東客站交通樞紐綜合功能區土地整理開發及基礎設施建設、公租房建設運營、集中供熱項目建設、天然氣復線項目投資、現代物流園區建設運營、垃圾場綜合處理廠建設、經營性項目拓展等八個基本點。
“十二五”期間，城發投資260多億元實施東客站交通樞紐綜合功能區土地整理及基礎設施建設、公租房建設項目、集中供熱項目、天然氣復線項目、現代物流園區建設運營項目、垃圾場綜合處理廠，呼市智能交通管理和視頻監控系統項目、長途客運汽車樞紐中心項目、內蒙古少數民族群眾文化體育運動中心項目、呼和浩特市老舊工業區改造項目。
2011年12月31日，時任市委書記那順孟和聽取城發匯報后說，“政府干不了的，那么誰干？市場辦不了的，那么誰辦？是城投公司干。城發建設的十三個項目中也有類似的項目。市場干不了，就是城發。城發就是為政府辦“兜底”的項目，這個‘兜底’是帶引號的，不是‘爛七八糟’的，說是計劃不是計劃，說是市場不是市場，誰來干？就是城發，城發做好了就是替政府排憂解難。”“沒聽城發匯報前，以為城發負債累累。總的來講，城發運轉的還是不錯的，負債率不高，資產是實的，融資能力較強。好多城投公司資產都是虛的，融完資，實在還不了，由財政償還。城發是充滿希望和生機的。”
2011年是城發發展的一個新轉折點，重新調整產業結構。城發決策層提出：以土地資源整理為主的區域開發，土地整理開發是核心產業；以公租房建設為重點產業，以延伸發展壯大房地產產業；以基礎設施建設為基礎產業；以及延伸的供熱設計、施工、生產熱表和建材等經營性產業。非核心、但也是城發重要的產業，多元化的發展，提升公司產業支撐能力。
城發的產業結構調整了，項目運作模式也進行了創新。長途客運汽車樞紐中心、公租房等一些項目的建設模式為土地由公司摘牌，土地出讓金上繳后，政府作為對項目投入由財政補貼返還公司。土地整理是土地全部由公司代政府征用，并建設基礎設施，土地出讓收入作為政府投入補貼公司，用于后續征地和基礎設施建設。一些公益性項目如智能交通模式則是公司投資，政府租用，在實現社會效益的同時自求收支平衡。
2012年，財預463號文件規定：公益性資產不得注入，并嚴限土地資產注入；不得授權融資平臺承擔土地儲備職能和進行土地儲備融資等。
受政策影響，城發再次調整產業結構，退出土地整理。決策層提出：首先“抓住基礎產業”，城發最多、最大的投資就是基礎設施建設，要利用基礎產業的資源優勢，進行經營、開發、利用，進一步延伸到設計、施工、生產熱表和建材等經營性產業，提升自身“造血”功能。其次“發展多元化產業”，提升公司產業支撐能力。以公租房、老舊工業區和城中村改造項目為契機，發展壯大公司的房地產產業，同時延伸物業服務；發展政府授權公司建設、運營的長途汽車站、物流貨場等產業，進一步提升公司產業支撐能力。
從2011年開始，城發一年承擔的建設任務相當于過去十年的任務。截止到2014年，4年通過銀行貸款、爭取國債、發售信托資金、引進外資、吸引民間資金參與城市建設等形式，籌措城建資金158.3億元；完成投資近100億元。
從2013年開始城發的政府性債務進入還款高峰期，是非常艱難的幾年，但“十二五”期間，也是城發另一個新的大發展、大建設、大變化的歷史階段，在基礎設施領域取得了新進展，在城市需求的新領域也取得了新突破，在服務水平上取得了新成效。
2014年度資產總額達到167.4億元，下屬七個控股公司、13個參股公司。
城發的三級跳
2014年，國發43號文的出臺，開啟了全國城投公司命運轉折點。融資平臺轉型怎么轉，轉什么樣，全國城投公司開始了摸索。
2015年城發決策層提出了圍繞“剝離債務、轉型發展、尋求突破、規范管理、提升服務、走向市場”的總體發展思路。2016年城發正式開啟轉型的三級跳。
“轉型，要回望來時的路，再抬頭看天、心中才有路”城發決策層意識到。
城發20年，經歷了“十五”、 “十一五”、“十二五”、“十三五”四個五年的發展期。
“十三五”是全面深化國企改革的關鍵時期，轉型創新將成為政府投融資平臺類企業改革發展的必然趨勢，為此，城發在正確判斷“形”和準確把握“勢”的基礎上，確立了“集團化改革，回歸供熱主業，拓展供熱+延伸產業鏈”思路。其中供熱板塊要以 “以熱電聯產和清潔燃煤為主，其他新興清潔能源為輔，多熱源互補的供熱格局”為指導思想，在現有呼倫路以東供熱區塊的基礎上，實現向東北發展、南北連通。
城發決策層的目標是，“城發供熱板塊未來的發展，清潔供熱能力要達到80%以上，城發區域乃至市區供熱管網要形成一張網，供熱服務要不斷創新提升附加值；拓展房地產項目，要以期與市場良性互動，提升產業價值；其他產業協同發展；公司實現集團化發展。”
“十三五”期間，城發的發展開啟了從跨越到轉型發展的三級跳，邁進一個新的階段。清潔供熱能力達到53%以上、三個區域熱網實現互聯互通、供熱資源整合開始起步、供熱服務實現兩次升級；房地產項目建設有新的推進、公司集團化改革逐步開展。
“十三五”城發的變化，也成為投融資平臺職能向實體支柱產業建設轉型的典范。
“十三五”期間，擴建橋靠、三合村兩個熱源廠，新建金橋調峰熱源廠、京能至呼市長輸供熱工程，實施三合村熱源廠200T超低排放燃煤鍋爐等量替換工程，及18臺燃煤鍋爐環保提標改造項目、20個村（社區）燃煤散燒并網綜合治理工程，完成投資36.9億元，供熱能力比“十二五”末增加2300萬平方米，達到6320萬平方米，其中清潔供熱能力達到53%以上。
供熱管網實現長輸熱源與辛家營、金橋、橋靠區域的聯通，現有辛家營燃煤熱源、橋靠大型燃煤部分熱源成為調峰備用熱源。長輸供熱實現三次成功并網，特別是第三次并網是在三網運行的狀態下，開創了自治區最遠距離輸送熱源、并在運行期間并網的先河。
通過劃轉、收購、入股及其他方式，對區域內的供熱企業進行整合。2020年對11家燃煤供熱企業陸續開展審計評估工作。 并正式與首家供熱企業凱德成熱力公司簽訂資產收購協議，為呼和浩特市推進供熱運營機制改革提供先例。
城發推出進小區、訪用戶、聽意見、解難題的“訪民問暖——零距離服務”的活動，使城發的服務之路，不斷升級，從開門迎客服務、到電話上門服務、再到主動推門服務的發展。2020年城發再次創新服務模式，推行“集團公司—集團公司客服部—供熱分公司摸排小組—網格化責任區—供熱客服管家”五級管理模式；建立“三位一體”的聯動機制，即服務網格、集團公司服務指揮中心和服務熱線“三位一體”的聯動機制。客服管家是在“訪民問暖”的基礎上，建立了“一對一，點對點”“一個客服管家捆綁一名檢修技術人員”的服務模式。“十三五”期間，城發供熱服務實現兩次升級。
城發實施集團化改革，以推動企業內部管理改革，建立適應市場競爭和企業發展的管理模式和管理機制。 現供熱板塊組織結構的“兩轉三集四化五大”。其中公司發展方式、集中供熱方式兩轉實現轉變，即人力資源、財務、物資三集實現集約化管理。
“十三五”期間，城發投資9.46億元全力打造了內蒙古少數民族群眾文化體育運動中心項目，使其成為民族運動與國際賽馬相結合，融體育競技、民族演藝、草原觀光、休閑娛樂多位一體的綜合場館。投資1.7億元建設4.6萬平方米的集精裝公寓、沿街商鋪、品牌酒店于一體的城發金牛座。
20年，城發經歷了“三級跳”，在“三級跳”以后，城發站在了“十四五”的新起點上，將開啟新的起跑之路。
“不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域”。城發決策層對城發未來的發展充滿信心，目標是，“要以‘站在未來看現在、站在行業看企業’的視角，提前研判未來發展新趨勢、分析新挑戰、尋找新機遇，打造新動能和布局新戰略。”
未來，城發的主業供熱板塊將實現總熱源能力達到近15000萬平方米，清潔熱源能力達到80%以上；整合供熱資源，實現全市供熱“一張網”；供熱運行實現智慧化。
